Learning culture: όλοι τη θέλουν, αλλά γιατί δεν την πιστεύουν στην πράξη;

Μόλις το 30% των εργαζομένων στην έρευνα Workplace Learning Report 2025 του LinkedIn δήλωσε ότι ο προϊστάμενός τους τούς ενθάρρυνε να αφιερώσουν χρόνο στη μάθηση.

Σε μια εποχή που η συνεχής ανάπτυξη δεξιοτήτων αποτελεί επιχειρησιακή προτεραιότητα, η καθημερινή ενθάρρυνση από την ηγεσία φαίνεται να φτάνει σε λιγότερους από έναν στους τρεις. Η μάθηση έχει βρει τη θέση της στα corporate values, στις παρουσιάσεις του HR και στις συζητήσεις για το μέλλον της εργασίας. Η πραγματικότητα, όμως, είναι διαφορετική, αν αναλογιστούμε τι θέση έχει η μάθηση μέσα στην εργάσιμη ημέρα. Πόσο χρόνο διαθέτουμε για να σκεφτούμε; Πόση ελευθερία δίνουμε για να δοκιμαστεί κάτι διαφορετικό; Τι συμβαίνει όταν κάποιος ζητά βοήθεια, αμφισβητεί μια καθιερωμένη πρακτική ή παραδέχεται ένα λάθος;

Κι όμως, η κουλτούρα μάθησης διαμορφώνεται μέσα από τις απαντήσεις που δίνει καθημερινά ο οργανισμός σε αυτές τις στιγμές.

Οι καθημερινές εμπειρίες στον χώρο εργασίας προσφέρουν άφθονο υλικό για μάθηση. Χρειάζεται, όμως, και χρόνος για να τις επεξεργαστούμε και μπορεί να επαναλαμβάνουμε την ίδια πρακτική για χρόνια, χωρίς να εξετάζουμε αν εξακολουθεί να λειτουργεί.

Κι αυτό συμβαίνει γιατί ο χρόνος είναι αμείλικτος: ένα απαιτητικό project ολοκληρώνεται και η ομάδα περνά αμέσως στο επόμενο, μια δύσκολη συνεργασία αφήνει πίσω της ένταση, που ποτέ δεν έχουμε χρόνο να δουλέψουμε, ενώ και κάθε επιτυχία συχνά καταγράφεται στα αποτελέσματα, χωρίς, όμως, να αφιερώνουμε χρόνο για να καταλάβουμε καλά τι την έκανε δυνατή.

Μάθηση συμβαίνει όταν σκεφτόμαστε πάνω σε αυτό που βιώσαμε. Μια καλή πρακτική  αναστοχασμού στο τέλος μιας συνάντησης μάς φέρνει να απαντήσουμε ερωτήματα όπως τα εξής: Τι περιμέναμε να συμβεί; Τι συνέβη; Τι θα κρατήσουμε και τι θα αλλάξουμε την επόμενη φορά;

Για να αποκτήσει, όμως, αξία αυτή η πρακτική, χρειάζεται συνέπεια. Αν η συζήτηση ακυρώνεται κάθε φορά που εμφανίζεται κάτι επείγον, η ομάδα καταλαβαίνει πού βρίσκεται η μάθηση στην πραγματική ιεράρχηση των προτεραιοτήτων.

Το θέμα των χρονικών περιορισμών και της πίεσης δεν είναι, ωστόσο, το μόνο πρόβλημα. Συχνά ακούμε: «Θέλουμε ανθρώπους που παίρνουν πρωτοβουλίες». Μια συνηθισμένη προσδοκία, με μια δύσκολη προϋπόθεση: η πρωτοβουλία περιλαμβάνει την πιθανότητα να μην φέρει τα αποτελέσματα που αναμέναμε. 

Ο χώρος για πειραματισμό γίνεται συγκεκριμένος όταν συμφωνούμε τι μπορεί να δοκιμαστεί, με ποιους πόρους, μέσα σε ποια όρια και πώς θα αξιολογηθεί. Μια μικρή πιλοτική αλλαγή σε μια διαδικασία μπορεί να προσφέρει χρήσιμη γνώση, ακόμη κι αν δεν οδηγήσει στο επιθυμητό αποτέλεσμα.

Χρειάζεται, συνεπώς, διάκριση ανάμεσα σε μια υπεύθυνα σχεδιασμένη δοκιμή και στην παράβλεψη βασικών κανόνων. Η ηγεσία καλείται να κάνει αυτή τη διάκριση σαφή πριν από τη δοκιμή. Αν η αποδοχή κρίνεται εκ των υστέρων, αποκλειστικά από την επιτυχία, η ασφαλέστερη επιλογή για όλους είναι να συνεχίσουν όπως πριν.

Τα λάθη και το feedback είναι μέρος της δουλειάς της μάθησης.

Όταν κάτι πάει στραβά, η πρώτη αντίδραση έχει βάρος. Αν η συζήτηση εξαντλείται στο ποιος ευθύνεται, χάνεται η ευκαιρία να εξεταστούν οι συνθήκες: Ήταν σαφείς οι οδηγίες; Υπήρχε η απαραίτητη πληροφορία; Ήταν ρεαλιστικός ο φόρτος; Ποια προειδοποιητικά σημάδια προσπεράσαμε;

Αυτές οι ερωτήσεις ενισχύουν τη λογοδοσία και την υπεύθυνη στάση, γιατί οδηγούν σε συγκεκριμένες αλλαγές και δεσμεύσεις.

Ο ρόλος του feedback αποκτά αξία σε αυτό το πλαίσιο, εφόσον, ασφαλώς, μπορεί να επηρεάσει τη συνέχεια. Η ανατροφοδότηση βοηθά όταν είναι συγκεκριμένη, έγκαιρη και αξιοποιήσιμη, ενώ συστάσεις του τύπου «χρειάζεται να μάθεις να επικοινωνείς καλύτερα» αφήνουν τον άνθρωπο να μαντεύει. Η συζήτηση για ένα συγκεκριμένο περιστατικό, την επίδρασή του και μια εναλλακτική προσέγγιση του δίνει κάτι με το οποίο μπορεί να δουλέψει.

Εξίσου κρίσιμο είναι αν η ανατροφοδότηση κινείται και προς τα πάνω. Μπορεί ένας εργαζόμενος να πει ότι οι συνεχείς αλλαγές προτεραιοτήτων δυσκολεύουν την ομάδα; Μπορεί να διαφωνήσει με μια απόφαση χωρίς να θεωρηθεί αρνητικός; Ο τρόπος με τον οποίο ένας leader υποδέχεται μια άβολη παρατήρηση επηρεάζει το αν θα ακούσει ποτέ την επόμενη.

Η ηγεσία διαμορφώνει το πλαίσιο.

Στο άρθρο Is Yours a Learning Organization?, οι David Garvin, Amy Edmondson και Francesca Gino περιγράφουν τρία αλληλένδετα θεμέλια: περιβάλλον που υποστηρίζει τη μάθηση, συγκεκριμένες μαθησιακές διαδικασίες και ηγεσία που τις ενισχύει. Η σύνδεσή τους προσφέρει έναν χρήσιμο τρόπο να εξετάσουμε τι συμβαίνει μέσα σε έναν οργανισμό.

Ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα χρειάζεται περιθώριο εφαρμογής και το ίδιο συμβαίνει και με μια νέα ιδέα ή πρωτοβουλία που προϋποθέτει διάθεση ακρόασης, υποστήριξη και τηι δυνατότητα αλλαγής.

Τα HR και το L&D departments μπορούν να σχεδιάσουν ευκαιρίες και να υποστηρίξουν αυτή την προσπάθεια. Η καθημερινή ηγεσία, όμως, επηρεάζει καθοριστικά αν οι άνθρωποι μπορούν να τις αξιοποιήσουν: μέσα από τον φόρτο εργασίας, τις προτεραιότητες, τις ερωτήσεις που θέτει και τη δική της προθυμία να μάθει, με βασικότερη όλων αυτή: Την τελευταία φορά που κάποιος προσπάθησε να μάθει, να δοκιμάσει ή να μιλήσει ανοιχτά, τι κάναμε εμείς που του έδωσε χώρο;

Πηγές:

LinkedIn Workplace Learning Report 2025 — σ. 27

Is Yours a Learning Organization? — Harvard Business Review, 2008.

Photo credit: Magnific