Ηγεσία υπό πίεση: τι πραγματικά καθορίζει την ικανότητα μιας ομάδας να σκέφτεται, να αποφασίζει και να μαθαίνει

Όταν μιλάμε για ανάπτυξη ηγεσίας, το πρώτο πράγμα που έρχεται συνήθως στο μυαλό είναι ότι ένας επαγγελματίας έχει να αναπτύξει μια λίστα δεξιοτήτων: επιρροή, διαχείριση αλλαγής, ανατροφοδότηση & δύσκολες συζητήσεις, ανάθεση εργασιών, λήψη αποφάσεων, στρατηγική σκέψη. Χρήσιμες δεξιότητες, αναμφίβολα! 

Όμως υπάρχει ένα ερώτημα που μπορεί να προηγείται όλων αυτών και σπάνια το θέτουμε ρητά: τι συμβαίνει στην ικανότητα ενός ανθρώπου να λειτουργήσει αποτελεσματικά σε όλα τα παραπάνω, να συνδεθεί με τους άλλους και να εξελιχθεί, όταν βρίσκεται υπό πίεση;

Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα καθορίζει, σε μεγάλο βαθμό, αν όλες οι υπόλοιπες δεξιότητες ηγεσίας θα εμφανιστούν ποτέ στην πράξη.

Ασφάλεια δεν σημαίνει άνεση

Η Amy Edmondson, καθηγήτρια στο Harvard Business School, εισήγαγε τον όρο «ψυχολογική ασφάλεια» μελετώντας γιατί ομάδες με περισσότερα λάθη ανέφεραν, παραδόξως, καλύτερη απόδοση. 

Η εξήγηση δεν ήταν ότι έκαναν περισσότερα λάθη και άρα είχαν περισσότερες ευκαιρίες να μάθουν από άλλες ομάδες που δεν έκαναν τόσα λάθη. Ήταν ότι ένιωθαν αρκετά ασφαλείς ώστε να τα αναφέρουν, αντί να τα κρύβουν.

Αξίζει όμως να ξεκαθαρίσουμε τι δεν είναι ψυχολογική ασφάλεια, γιατί η παρανόηση είναι συχνή. 

Ψυχολογική ασφάλεια δεν σημαίνει να είναι όλοι ευγενικοί μεταξύ τους, να μην υπάρχουν εντάσεις, να υπάρχει πάντα συναίνεση ή να βιώνουμε ένα αρμονικό κλίμα. Σημαίνει κάτι πιο συγκεκριμένο: ότι ένας άνθρωπος μέσα σε μια ομάδα, μπορεί να πάρει ένα διαπροσωπικό ρίσκο, να διαφωνήσει, να ομολογήσει άγνοια, να ζητήσει βοήθεια χωρίς να φοβάται στοχοποίηση, αντίποινα ή αποκλεισμό.

Μια ομάδα με πραγματική ψυχολογική ασφάλεια μπορεί κάλλιστα να ακούσει «η ιδέα σου δεν είναι καλή» και να συνεχίσει κανονικά τη συζήτηση. Η ασφάλεια δεν εξαφανίζει τη διαφωνία,  επιτρέπει να εκφράζεται χωρίς κόστος.

Η πίεση επηρεάζει τη γνωστική μας ικανότητα, όχι μόνο τη διάθεσή μας

Ένα δεύτερο εύρημα που αξίζει να πάρουμε σοβαρά είναι ότι το αίσθημα απειλής ή έντονης πίεσης δεν επηρεάζει μόνο το πώς νιώθουμε, επηρεάζει και το πώς σκεφτόμαστε. Η έρευνα γύρω από το στρες και τη γνωστική λειτουργία δείχνει επανειλημμένα ότι η έντονη, παρατεταμένη ή δύσκολα ελεγχόμενη πίεση, μπορεί να περιορίσει την προσοχή, τη μνήμη εργασίας, τη γνωστική ευελιξία και την ικανότητα διαχείρισης πολυπλοκότητας.

Χαρακτηριστικά, μετα-ανάλυση των Shields, Sazma και Yonelinas (2016) έδειξε ότι το οξύ στρες συνδέεται με χαμηλότερη επίδοση στη μνήμη εργασίας και στη γνωστική ευελιξία, δύο λειτουργίες κρίσιμες για να κρατάμε και να επεξεργαζόμαστε πληροφορίες, να προσαρμοζόμαστε σε νέα δεδομένα και να αλλάζουμε προσέγγιση όταν οι συνθήκες το απαιτούν.

Αυτό έχει μια πρακτική συνέπεια που πολλοί άνθρωποι σε ηγετικές θέσεις δεν βλέπουν: όσο αυξάνουν την πίεση για να πετύχουν περισσότερη πρωτοβουλία και δημιουργικότητα, τόσο πιο πιθανό είναι να μειώνουν ακριβώς τη δυνατότητα να εκφραστεί αυτή η ικανότητα που χρειάζονται από την ομάδα τους.

Σκεφτείτε ένα σενάριο αρκετά κοινό: ένας διευθυντής ζητά “περισσότερο ownership” από την ομάδα του. Κάθε πρόταση όμως που φέρνουν τα μέλη της ομάδας δέχεται έντονη κριτική. Ο διευθυντής αναρωτιέται γιατί κανείς δεν αναλαμβάνει πρωτοβουλία. Το ερώτημα όμως μάλλον δεν είναι το κίνητρο που δεν έχουν. Είναι μια πορεία μάθησης που έχει ήδη διαμορφωθεί: ανάληψη ρίσκου → κριτική → λιγότερος πειραματισμός → λιγότερες ιδέες → ο ηγέτης αντιλαμβάνεται παθητικότητα → περισσότερη πίεση → ακόμη λιγότερος πειραματισμός.

Πριν αναρωτηθούμε «τι δεν πάει καλά με αυτόν τον άνθρωπο», αξίζει να αναρωτηθούμε “τι συμβαίνει στο σύστημα που περιορίζει το εύρος των αντιδράσεων που βλέπουμε”;

Η ασφάλεια δεν κατανέμεται εξίσου

Εδώ έρχεται μια διάσταση που συχνά λείπει από τις συζητήσεις γύρω από την ψυχολογική ασφάλεια και την ηγεσία υπό πίεση: η εξουσία και η ισχύς.

Ένα ανώτερο στέλεχος μπορεί να πει «μπορείς να με αμφισβητήσεις ελεύθερα». Ένας νεότερος συνάδελφος, όμως, ξέρει καλά ότι αυτό το ίδιο πρόσωπο αποφασίζει για την προαγωγή του. Οι δύο άνθρωποι δεν βιώνουν το ίδιο ψυχολογικό περιβάλλον, ακόμα κι αν κάθονται στο ίδιο τραπέζι.

Αυτό σημαίνει ότι κάθε ερώτημα γύρω από την ασφάλεια και την ελευθερία να μιλήσουμε ανοιχτά, χρειάζεται να συνοδεύεται και από ένα δεύτερο ερώτημα: ποιος έχει τη δύναμη να ορίσει την πραγματικότητα, να πάρει αποφάσεις, να κατανείμει πόρους, να αποκλείσει, να προάγει, να αποφασίσει πότε «έκλεισε» μια σύγκρουση; Χωρίς αυτό το ερώτημα η ηγεσία ασκείται αποκομμένη από το πλαίσιο εξουσίας μέσα στο οποίο πραγματικά συμβαίνει.

Είναι μια οπτική που συναντάται και στη δουλειά του Arnold Mindell πάνω στη δυναμική ομάδων και τον παράγοντα της ισχύος (Process Work): η αντίσταση, η σιωπή, ή η αδράνεια μιας ομάδας σπάνια είναι μεμονωμένο, ατομικό φαινόμενο. Είναι σχεσιακό μοτίβο, που αντανακλά το πώς κατανέμεται η εξουσία, η ισχύς και η ασφάλεια μέσα στο σύστημα.

Μοτίβα που επαναλαμβάνονται

Οι ομάδες, όπως και τα άτομα, αναπτύσσουν σταθερά μοτίβα γύρω από την απειλή.

Υπάρχει, για παράδειγμα, ο ήρωας της ομάδας: ένα πρόσωπο που διασώζει συνεχώς όλους. Με τον καιρό, η ομάδα εξαρτάται από αυτό το πρόσωπο, οι υπόλοιποι σταματούν να αναπτύσσουν δική τους ικανότητα, το πρόσωπο εξαντλείται και τελικά παραπονιέται πως «κανείς δεν αναλαμβάνει ευθύνη». Δεν είναι ατομικό πρόβλημα χαρακτήρα. Είναι σχεσιακό μοτίβο.

Υπάρχει και η «σιωπηλή ομάδα»: ο ηγέτης κυριαρχεί στη συζήτηση, οι άλλοι σταματούν να αμφισβητούν, ο ηγέτης ερμηνεύει τη σιωπή ως συμφωνία, οι αποφάσεις συσσωρεύουν λάθη και ο ηγέτης γίνεται ακόμη πιο ελεγκτικός. Ξανά: ατομική συμπεριφορά, εξουσία και σύστημα συνδυάζονται και παράγουν ένα σταθερό μοτίβο.

Αναγνωρίζοντας αυτά τα μοτίβα, ένας ηγέτης μπορεί να επέμβει στο σημείο που πραγματικά κάνει διαφορά, αντί να προσπαθεί να διορθώσει το «χαρακτήρα» ενός ανθρώπου.

Τι κάνει στην πράξη ένας ηγέτης που κατανοεί όλα τα παραπάνω

Το σημείο αυτό είναι κρίσιμο, γιατί εύκολα μια τέτοια συζήτηση μπορεί να μείνει θεωρητική. Πρόκειται όμως για συγκεκριμένες, παρατηρήσιμες συμπεριφορές:

• Δημιουργεί προβλεψιμότητα

Εξηγεί τι συμβαίνει, τι δεν είναι ακόμα γνωστό, τι έπεται, πού μπορεί κανείς να έχει επιρροή.

• Δίνει δυνατότητα επιρροής, όχι μόνο ενημέρωση

Αντί για «να τι κάνουμε», λέει «αυτό αποφασίστηκε, εδώ όμως υπάρχει περιθώριο».

• Νομιμοποιεί τη διαφωνία

Όχι «η πόρτα μου είναι πάντα ανοιχτή», αλλά «θέλω να ακούσω το επιχείρημα εναντίον της απόφασής μου πριν προχωρήσουμε».

• Επιδιορθώνει τις ρήξεις

Μετά από μια δύσκολη αλληλεπίδραση λέει «Νομίζω πως έκλεισα τη συζήτηση κάπως βιαστικά πιο πριν. Θέλω να το ξαναδούμε.» Είναι πιθανότατα μία από τις πιο ισχυρές συμπεριφορές ηγεσίας που υπάρχουν, ακριβώς επειδή είναι σπάνια. 

• Δεν συγχέει τη λογοδοσία με την απειλή

Τα υψηλά πρότυπα παραμένουν. Η λογοδοσία όμως μπορεί να υπάρχει χωρίς ταπείνωση.

Τι δεν χρειάζεται να κάνει

Εξίσου σημαντικό είναι τι δεν χρειάζεται μια τέτοια προσέγγιση, γιατί η αγορά γύρω από την «ηγεσία με επίγνωση του στρες» έχει γεμίσει με υποσχέσεις που δεν στηρίζονται επαρκώς επιστημονικά.

Δεν χρειάζεται ο ηγέτης να διαγνώσει κανέναν («είναι σε φάση fight-or-flight», «έχει θέμα προσκόλλησης»). Αυτή δεν είναι γλώσσα ηγεσίας, είναι κλινική γλώσσα που δεν του ανήκει. 

Δεν χρειάζεται να υπόσχεται ρύθμιση του νευρικού συστήματος των ανθρώπων του. 

Και δεν χρειάζεται να εξισώνει κάθε διαφωνία με «ενεργοποίηση». Μερικές φορές μια σύγκρουση είναι απλώς σύγκρουση: άνθρωποι με αντικρουόμενα συμφέροντα. Κάποιος που διαφωνεί μαζί μας δεν είναι απαραίτητα «ενεργοποιημένος». Μπορεί απλώς να μη συμφωνεί.

Το ίδιο ισχύει και για την ίδια την έννοια της ασφάλειας: αν τη μετατρέψουμε σε συνώνυμο της καλοσύνης, χάνουμε ακριβώς αυτό που την κάνει χρήσιμη.

Γιατί αξίζει να το δούμε ως σύστημα, όχι ως ατομικό χαρακτηριστικό

Το κοινό νήμα σε όλα τα παραπάνω είναι μια μετατόπιση: από το «τι πρόβλημα έχει αυτό το άτομο» στο «τι ζητά το σύστημα από τους ανθρώπους και τι το επιτρέπει ή το εμποδίζει αυτό». Δεν πρόκειται μόνο για τραύμα, ούτε μόνο για προσωπικότητα. Η ικανότητα μιας ομάδας να σκεφτεί, να μιλήσει και να μάθει υπό πίεση διαμορφώνεται και από την ιεραρχία, την αβεβαιότητα, τον ανταγωνισμό, τις αναδιαρθρώσεις, την περιορισμένη δυνατότητα επιρροής, το χρόνιο φόρτο εργασίας.

Αν αποδώσουμε τα πάντα σε ατομικά χαρακτηριστικά, κινδυνεύουμε να ψυχολογικοποιήσουμε προβλήματα που στην πραγματικότητα είναι δομικά ή σχετίζονται με τη διαχείριση της δυναμικής της ισχύος. Αυτή η διάκριση, ανάμεσα στο «τι συνέβη σε αυτόν τον άνθρωπο» και στο «τι συμβαίνει ανάμεσα στους ανθρώπους και τι ζητά το σύστημα από αυτούς», μπορεί να είναι το πιο χρήσιμο ερώτημα που μπορεί να θέσει ένας ηγέτης σήμερα.

Στη DOT Consulting, μέσα από την Ανάπτυξη Ηγεσίας και την Απόδοση Ομάδας, δουλεύουμε ακριβώς πάνω σε αυτή τη σύνδεση: πώς η πίεση, η εξουσία και οι σχέσεις διαμορφώνουν την ικανότητα μιας ομάδας να αποδώσει, χωρίς να καταφεύγουμε σε απλουστεύσεις ή σε γλώσσα που δεν μας ανήκει.

Επικοινωνήστε με τη DOT Consulting αν θέλετε να εξετάσουμε τι συμβαίνει στη δική σας ομάδα ή οργανισμό όταν αυξάνεται η πίεση, και πού μπορεί να γίνει ουσιαστική παρέμβαση!

Ενδεικτική βιβλιογραφία:

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.

Kegan, R., & Lahey, L. (2009). Immunity to Change.

Mindell, A. (1995). Sitting in the Fire: Large Group Transformation Using Conflict and Diversity.

Shields, G. S., Sazma, M. A., & Yonelinas, A. P. (2016). The effects of acute stress on core executive functions: A meta-analysis and comparison with cortisol. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 68, 651–668.

Van der Kolk, B. (2014). The Body Keeps the Score: Brain, Mind, and Body in the Healing of Trauma.

FAQs

Q1: Τι σημαίνει «ηγεσία υπό πίεση»;

Αναφέρεται στο πώς η αντιλαμβανόμενη απειλή, αβεβαιότητα ή πίεση επηρεάζει την ικανότητα ανθρώπων και ομάδων να σκέφτονται καθαρά, να συνεργάζονται και να μαθαίνουν, και στο πώς μπορεί ένας ηγέτης να το λάβει υπόψη στην πράξη.

Q2: Χρειάζεται ο ηγέτης να γνωρίζει ψυχολογία ή νευροεπιστήμη για να εφαρμόσει αυτές τις αρχές;

Όχι. Δεν χρειάζεται να διαγνώσει ή να «θεραπεύσει» κανέναν. Χρειάζεται να αναγνωρίζει παρατηρήσιμες συμπεριφορές και μοτίβα, και να προσαρμόζει ανάλογα τον τρόπο επικοινωνίας και λήψης αποφάσεων.

Q3: Ποια είναι η διαφορά ανάμεσα σε ψυχολογική ασφάλεια και «άνεση»;

Η ψυχολογική ασφάλεια επιτρέπει τη διαφωνία και το ρίσκο χωρίς φόβο τιμωρίας. Δεν σημαίνει απουσία σύγκρουσης ή λογοδοσίας.

Q4: Πώς σχετίζεται η εξουσία με όλο αυτό;

Η ασφάλεια δεν κατανέμεται εξίσου μέσα σε έναν οργανισμό. Όποιος έχει λιγότερη εξουσία βιώνει διαφορετικά την ίδια κατάσταση από όποιον έχει περισσότερη. Η ηγεσία υπό πίεση χρειάζεται να λαμβάνει αυτό υπόψη.

Q5: Ισχύει αυτό μόνο σε κρίσεις ή αναδιαρθρώσεις;

Όχι. Ισχύει σε κάθε καθημερινή κατάσταση αβεβαιότητας, ανατροφοδότησης, σύγκρουσης ή αλλαγής, όχι μόνο σε ακραίες συνθήκες.

Photo credit: Image Designed by Magnific